根據機構數據，2015年這家房企銷售額只有238億。

2017年，調控趨緊，大部分房企放慢腳步，這家房企卻開啟“跨越式大發展”。

2019年，這家房企的銷售額已達1860億，位列全國第17位，銷售額約是2015年的8倍。

2020年，疫情來襲，考慮疫情影響后，這家企業仍然繼續沖擊年初定下的2200億的目標。

這家房企就是金科。

8月27日，金科發布半年報。其扣除合同負債后的資產負債率繼續下降至45.96%;貨幣資金余額超368億元，現金短債比持續多年大于1;中誠信、聯合評級、大公國際等評級機構連續上調其主體信用評級至AAA。

房地產歸根結底是土地、資金、人才的游戲。

任何企業要想高速發展，都回避不了以下三個問題。

一是，資金有限怎么拿到更多優質的土地?

二是，如何平衡好高速發展與負債風險的關系?

三是，項目激增怎么做好人才發展和管理保障?

日前，金科股份總裁喻林強在接受媒體采訪時解答了這三個問題。

不把雞蛋放在一個籃子里 拿地的四個堅持

在發展拿地方面，金科有著自己的堅持，即堅持全國化布局、堅持城市優選、堅持合作共贏、堅持四位一體協同發展。

在很多人印象里，金科一直是“西南王”。過去很多年，金科在重慶、四川、云南、貴州等西南省份的銷售額和市場占有率一直領跑行業。

其實金科的全國化布局已經悄然完成。

2020年上半年，金科在江蘇、浙江、安徽等華東地區的銷售額為372億，占全集團銷售額的43%;首次超過傳統根據地大西南區域的銷售。另外華中、華南板塊的銷售占比也在提升，分別達到10%和8%。

“不要把雞蛋放在一個籃子里，更要把雞蛋放在雞肉價格貴的地方。”喻林強說，這幾年金科一直堅持全國化布局，并有意識地進行戰略調倉，這不僅是出于控制發展風險的考慮，也是提升金科發展戰略縱深和銷售規模的重要手段。

在大的布局上，金科始終堅持三圈一帶。即長三角經濟圈、珠三角經濟圈、京津冀經濟圈和長江經濟帶。這個布局，和行業內很多房企的布局戰略大同小異。金科的不同之處在于它對城市的選擇。

“二三線為主，一四線為輔。”喻林強說，這是金科的城市選擇的總體原則。

打開金科的土儲，我們發現，金科的城市布局就像是個橄欖球，一線和四線，位于橢圓球體的兩端。2020年上半年，金科新增土地中，80%都在二三線城市。

“進得去、留得住、能賺錢，是我們城市選擇的邏輯。”喻林強說，房地產界，關于一二線好還是三四線好的討論，曠日持久，但一直沒有結論，金科拿地除了參考城市基本面，更看重城市供求關系。

幾乎在跨越式發展確立的同時，金科也同期提出了兩個主要發展理念：合作共贏、合伙共生。在全球化的今天，企業從優秀到卓越，合作共贏是必然之路。

截至目前，金科已經開展了股權收購、聯合競拍、項目股權合資、合作開發、小股操盤和戰略聯盟等多種模式的合作。針對不同房企的特征，金科建立了全集團合作方數據庫，進行分類管理。

“未來房地產企業要承擔很多資產管理的職能。”喻林強說，金科一直致力于用自己的品牌和專業，為大家創造一個共生共贏的事業發展平臺。

在業務布局方面，2018年金科就提出民生地產開發、生活服務、科技產業投資運營和文化旅游康養等相關多元化協同發展的“四位一體”產業升級戰略，四個板塊協同發展，彼此借力幫助企業把規模快速做大。

“今天、明天、后天的事情要兼顧。”喻林強說，房地產行業正加速進入存量時代，存量資產運營或將成為行業未來重要增長點，金科內部也做好了資源切分，一是要為可持續發展做好鋪墊;二是要打造金科的自有IP，并在體內形成相互促進、協同發展的良好生態。

不能飲鴆止渴 高效經營的四個杠桿

5年8倍，過去幾年金科的增長率可以排進行業前幾，但是金科的負債穩中有降。

喻林強說，要想高速發展，必須要加杠桿，但這個杠桿并非只有財務杠桿，在金科的技能包里有四個杠桿：運營杠桿、合作杠桿、并購杠桿，排在最后的才是財務杠桿。

2019年金科開始進行大運營管控體系改革，在經營導向上金科堅持客戶滿意、股東收益，堅持以現金流管理為導向的高質量發展。在此基礎上，金科系統梳理了各業務條線存在的問題，明確進一步提升公司資金周轉率的要求，即按照8913為標準來管控， 4線城市拿地后8個月現金流回正，3線9個月，2線11個月，1線13個月。

在項目層面，在不壓縮工程工期的前提下，重點關注前端定位方案及開發報建效率，充分前置，提升方案標準化率，以項目為核心單元，實現定位、設計、開發、工程、運營全流程無縫協同，大大縮短了時間，運營效率得到極大提升。

另外，金科還有兩個標準化：

一是管理標準化。管理標準化不少房企都在提，但很多效果不明顯，就是因為標準化的顆粒度不夠。金科內部的管理標準化，一直在不斷細化，最早是按月做計劃，后來是按周做計劃，現在則是按天做計劃。管理標準化細化到這個程度之后，管理也就完全透明了，基本實現了不用人管人。

二是產品標準化。7010是金科產品標準化的要求，即70%的項目實現100%的標準化，金科要求的這個標準化，不是戶型的完全統一，而是所有材料、部品部件的設計、集采標準化，這樣的要求，在提高運營效率的同時，也加大了集采規模，降低了采購成本。

此外，無論是和標桿房企的戰略合作，還是和中小企業的合作，在股權合作上的發力，讓金科在做大的規模的同時，有效壓降了自己的負債，通過取長補短實現多方共贏。

過去幾年，金科加大了收并購的力度。除了傳統項目的并購外，金科也正在參與一些國有企業的混改，并且已經和國內知名的資產管理公司簽定戰略合作協議。

在不良資產整理方面，金科也在發力，很多在建工程的收購，也大幅提升了金科的資金周轉效率。另外，金科的輕資產代建近兩年也成長迅速。這些手段，都為金科的規模發展貢獻了很大力量。

要彎道超車離不開杠桿，但是一定不能盲目的加大財務杠桿。“負債都是有成本的，也是要還的。”喻林強說，加了財務杠桿，一定要能拿到更好的項目，不然這就是飲鴆止渴，久而久之，一定影響公司的可持續發展。房地產企業還是要多把精力花在自己的老本行上，拿好地，生產優質的產品，做有回款的銷售，有利潤的現金流，這才是經營發展的王道。

適合自己的才是最好的 組織發展的四個關鍵

愿景再美，沒有人去執行也是零。2019年金科銷售額增長51%、人員只增長3.3%，人均產能提升了35%!作為標桿房企中，為數不多的總部設在西部的金科來說，在人才的儲備與招徠方面，相對于總部處于北上廣深或者東部沿海地區的對手來說，金科并沒有多少優勢。那么金科的人才組織保障是怎么做到的?

一方面，充分發揮人才基地的力量，同時，不斷優化組織架構激發組織活力，完善激勵體系讓員工分享發展紅利，推動自上而下、自下而上的雙向創新。

“我們在各地的公司，很多關鍵崗位的員工都是重慶出去的。”喻林強說，過去多年金科一直把重慶區域公司作為整個金科集團的人才培養基地。伴隨著金科的壯大，金科將重慶人才基地的經驗開始在業績比較好的區域公司復制。“業績好的公司，必須承擔起為集團輸送人才的責任。”并將相關要求寫進了公司目標責任書。

2019年，金科內部開始推行“海選環流計劃”，這是人才基地的一個配套機制，讓內部人才流動形成了一個良性閉環。

除了內部人才培養外，金科還重視外部人才的引進。“優秀外部高端人才的引進，可以縮短我們新進區域的陣痛。”喻林強說，外招高管大都是從當地做的比較好的公司定向挖獵。

“人才是基礎，組織是環境，兩者相輔相成。”喻林強認為，地產圈關于組織架構的設置有很多種，不管是集權還是放權，不管是做大還是劃小，適合自己的才是最好的。

金科的組織架構是“集團+區域+城市”的三級組織架構管理，這點和業內很多企業相似，但是在城市公司這一級上，金科卻很有特色。

在區域公司之下，金科有兩種組織：一種是城市公司，另一種是片區。城市公司的建制、部門都是完整的;而片區更像區域的派出機構，人員、部門都會少一些，主要是在生產性的問題上進行決策。

這幾年金科發展的很快，在激勵體系方面，金科有類似于碧桂園雙享計劃的雙贏計劃，即同創共贏和同舟共贏。同創共贏是超額利潤激勵，同舟共贏則是跟投。

另外，去年金科還推出了卓越共贏計劃的股權激勵，將管理層和金科的業績高度綁定。

一個組織有沒有活力，要看它有沒有創新的能力。金科是國內房企中少有的設有創新研究院的企業，金科創新研究院由聯席總裁分管，在金科看來，創新是企業發展的核心競爭力。因此，金科每年都有數千萬的無考核創新費用，用于支持創新項目。

一個企業的失敗原因往往五花八門，但成功的原因往往大同小異。即在正確的時間，用正確的人，走了一條方向正確的路。

金科這幾年的高速發展，無疑也是這樣的邏輯。

2020年，金科跨越式大發展告一段落，取而代之的是高質量發展。

金科認為，房地產行業在歷經了十幾載的野蠻狂奔后，終將回到最初的邏輯——拿好地，創造好的產品和服務，做有回款的銷售，有利潤的現金流。

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